YETKİNİN GÜCÜ

KISA ÖZET
Günümüzde çoğu kurum, fikir birliği, müzakere ve uzlaşma gibi demokratik yöntemleri kullanan; liderliğe "yumuşak" bir yaklaşımla hareket etmektedir. Problem şu ki, bu yöntemler işe yaramıyor. Yetkinin Gücü adlı kitapta yazarlar Scott Stawski ve Jimmy Brown, Ph.D., en başarılı şirketlerin, grup düşüncesine karşı çıkan ve kalıpları yıkan şirketler olduğunu gösteriyor. Bu şirketlerin liderleri, bütün bir endüstriyi yaratma veya yeniden tanımlama amacıyla yetki odaklı liderliğin timsali oluyor.
Kitap, vizyon ve stratejiyi uygulamak için yetki odaklı liderliğin, yaratıcı ezber bozma ve sarsılmaz irade gibi temel prensiplerini ve felsefesini açıklıyor. Yetki odaklı liderlik kendini, efsanevi liderlerin etkileyici örneklerinde gösteriyor: Güçlü liderler vizyonu nasıl gerçekliğe dönüştürür? Bu şekilde sizin gibi liderler, geleceğe yönelik
kendi eşsiz yollarını şekillendirmek için zamanımızın en büyük düşünürlerinden ders çıkarabilecekler. Yetkinin Gücü, inovasyon hakkındaki önyargılarınızı yıkacak ve liderlik etme konusundaki düşünce tarzınızı değiştirecektir. Bu kitap, ezber bozma çağında tüm liderler için okunması gereken bir kitaptır.

BU ÖZETTE NELER ÖĞRENECEKSİNİZ
• Etkin liderler yetiştirmenin ana fikri,
• Uzlaşmacı liderliğin avantaj ve dezavantajları,
• Yetki Güdümlü Liderlerin üç temel özelliği,
• Yetkiye dayalı bir kültür yaratımı 

YETKİ GÜDÜMLÜ LİDER İLE TANIŞMA
Danışmanların ve işletme okullarının çoğu, liderliğin ana temeli olarak uzlaşma inşasını ve yönetmeyi öğretir. Hatta birçok şirkette uzlaşmaya varma kavramı kutsal bir statüye kavuşmuştur. Ancak doğruyu söylemek gerekirse, uzlaşmaya dayalı liderlik, birçok başarısız işletmenin temel nedenidir. Uzlaşma birkaç farklı şekilde tanımlanabilir. MBA metinleri, "bir kişinin yetkisi yerine tüm katılımcıların mutabakatı ile bir grup olarak alınan bir karar" gibi ifadeler içerir. Diğer bir deyişle uzlaşma, grubun genel görüşüne göre karar verildiği anlamına gelir.
Uzlaşmaya dayalı karar verme çok popüler de olsa insanları iyi hissettirme eğiliminde de olsa; en iyi yaklaşım olmayabilir. Özellikle teknolojinin gerçek iş kesintilerine yol açtığı bir dönemde üst düzey yöneticiler için nadiren doğru bir yaklaşımdır.
Bugün ekonomimizin çoğu, yani dijital ekonomi, artık teknoloji tarafından yönlendiriliyor. Bu teknolojik yenilik, gerçek ve uzun süreli iş aksamalarına neden oluyor. Yeni pazarlar ve kanallar yaratılıyor, tüm iş paradigmaları yeniden düşünülüyor; arz ve talep kanalları alt üst ediliyor. Yani hiçbir şey kutsal değil. 
Peki, dünyamıza güç veren ve sadece birkaç yıl öncesine kadar bilimkurguda olan şeyleri yapmamıza izin veren tüm bu inanılmaz teknolojik yeniliklere nasıl sahip olabiliriz? Basitçe söylemek gerekirse, bu ezber bozan şirketler, Yetki Güdümlü Liderlik tarafından ileriye götürülüyorlar. Bu liderler uzlaşmayı öncelemiyor ve vizyonlarına ulaşma söz konusu olduğunda kimin onlarla aynı fikirde olduğunu hiç umursamıyorlar. 

Etkin Liderler İçin Üç Tema. . .ve Bir Tane Daha
İleri gelen literatür, liderlik nitelik ve karakteristiklerinin, etkili bir lider olmak için gerekenlere ilişkin üç ortak temada gruplandırılabileceğini öne sürer.
Birinci tema, liderlerin kendilerinden ve başkalarından en iyiyi beklemeleridir. Liderler başarılı olmak istiyorlarsa, herkesin işleri doğru yapmasına ihtiyaç duyarlar.
Amaçları ne olursa olsun liderler, motive kalır ve başkalarını da motive eder. Bu ikinci ortak temadır. İyi liderler,  bir takıma yapabileceklerini düşündüklerinden daha fazlasını nasıl yaptıracaklarını iyi bilirler.
Liderler, başarılarını dünyaya duyurmaktan da çekinmezler
En iyileri ise, üçüncü tema olan, takımlarının başarılarını dünyaya duyurma konusunda daha da az çekingendir. Yetkilendirme Odaklı Liderler, takdir etmenin sonuca götürdüğünü ve ekiplerin lider tarafından belirlenen vizyona doğru ilerlemelerine yardımcı olduğunu anlar.
Literatürde eksik olan şey bugün hiçbir şirketin statüko ortamında yönetilmeyi göze alamayacağı gerçeğidir.Bugün, kuruluşları, kısmen gitmeleri gerektiğinin farkında olmadıkları için, gitmek istemeyebilecekleri yönlere itebilecek liderlere ihtiyacımız var. Bu liderlerin bir vizyona sahiplerdir ve bu vizyona ulaşmak için organizasyonun
spesifik bir biçimde eyleme geçmesini emrederler.
Bu vizyoner liderler o kadar ikna edici bir inanca, fikre; stratejiye veya taktiğe sahiptir ki “hayır”ı cevap olarak kabul etmezler. Yetkilendirme yoluyla, vizyonu konseptten uygulamaya götürürler. Yetki Güdümlü Liderliğin Prototipi: Steve Jobs Steve Jobs’ın adı tarihe, tüm zamanların birlikte çalışılması en zorlayıcı liderlerinden biri olarak geçecek. 
Ölümünden kısa bir süre sonra The Atlantic'ten Tom McNichol, Steve Jobs'tan "birinci kalite bir dangalak" olarak söz etti. Biyografi yazarı Walter Isaacson defalarca bir İyi Steve bir de Kötü Steve'den olduğundan bahseder. İyi Steve, etrafındakilere dünyanın ihtiyaç duyduğunun farkına varmadığı çığır açan yenilikleri başarmaları için ilham
verebilirken, Kötü Steve de aynı kolaylıkla insanları yerle bir edebilir; hayattan nefret etmelerine ve kaçıp gitmelerine sebep olabilirdi.
Steve Jobs, bir Yetki Güdümlü Lider prototipidir ve bu da şu soruyu akla getirir: Farklı bir liderlik modelini benimseyerek aynı şeyi başarabilir miydi? Şüphesiz aynı fikirde olmayacak bazı yöneticilik guruları olsa da cevap kesinlikle hayırdır.
Jobs'ın Yetki Odaklı Liderlik modelini benimsemesi başarısının ayrılmaz bir parçasıydı. Jobs olgunlaştıkça, "dünyayı değiştirebileceklerini düşünecek kadar çılgın" olmak için Yetki Odaklı Liderliğin gerekli olduğunu fark ettiğinden, bu çok kasıtlı hâle geldi.
Bir yatırım yöneticisi olan Susan Kalla, Forbes'ta şöyle yazdı: "Onun büyük arzuları, kendilerinin de her şeyi başarabileceklerine inanan Apple çalışanlarına sıçradı". Steve Jobs'ı "birinci kalite bir dangalak" yapan aynı özellikler, onun harika şeyler başarmasını sağlayan özelliklerdi. Öfkesini kaybetmesine neden olan aynı tutku,
onu vizyonunu inatla ileriye götürmeye iten saplantıydı. Kuralların kendisi için geçerli olmadığını düşünmesinesebep olan aynı öz farkındalık eksikliği, ihtiyaç duyduğumuzu bilmediğimiz şeyleri karşılamanın yollarını bulmasını sağlayan şeydi.
Onu uğruna çalışılacak bir tiran yapan özellikler, aynı zamanda onu Yetki Güdümlü bir Lider yaptı. Steve Jobsdünyayı değiştirecek kadar çılgındı.
Uzlaşmak uğruna gruplar, tüm üyeleri temel veya orijinal düşünce yerine herkes tarafından kabul edilebilir olana doğru yönlendirebilir.

UZLAŞMACI LİDERLİĞİN TARİHİ VE GİZLİ TEHLİKELERİ
Uzlaşıya dayalı karar alma ve uzlaşı yönetimini oluşturan ilkelerin izleri yüzyıllar öncesine kadar uzanabilir. Beş Kızılderili halkı, Cayuga, Mohawk, Oneida, Onondaga ve Seneca, Haude-Nosaunee Konfederasyonunu kurmuştur. Bugün de faaliyetini sürdüren bu konfederasyon, uzlaşı esaslarına dayanmaktadır. Avrupa'da, belediye meclisleri ve loncalar gibi birçok yönetim organı ve birlik, yüzlerce yıldır uzlaşı yönetim ilkeleri üzerinde  faaliyet göstermektedir.
Daha yakın zamanlarda, toplumsal ve siyasi aktivistler, çalışmaları için uzlaşma yönetimi ilkelerini gerekli buluyorlar. Seeds for Change organizasyonuna göre, mevcut birçok toplumsal ve siyasi hareket, değişime ulaşma yöntemlerinin kendi vizyonlarına ve özgür, şiddet içermeyen, eşitlikçi bir toplum hedefleriyle eşleşmesi gerektiğine inanıyor.
Uzlaşma yönetimi ilkeleri iş dünyasına ilk olarak kooperatifçilik hareketi aracılığıyla girmiştir. Kooperatifçilik hareketi 19. yüzyılda İngiltere ve Fransa'da başlamıştır. Sanayi devrimi toplumu dönüştürüyor; işyeri artarak makineleşiyor ve işçi tabanının büyük bir kısmının geçimini tehdit ediyordu.
Bu, kooperatifçilik hareketi de dahil olmak üzere birçok işçi hareketine ve toplumsal harekete yol açtı. Kooperatifçilik hareketi, liderliğin yanı sıra kooperatifin ekonomik çıktısının eşit olarak paylaşılmasıyla işçilerin ortak bir ekonomik hedef etrafında birleşmesine olanak tanıdı. 
Uzlaşma inşası fikri, karar sürecine tüm paydaşları dahil etme veya bağlama ile popüler hâle gelmiştir. Bu da gönüllü onaylarını veren kişilerin kararın arkasında durma ve hesap verebilir olma ve uygulama sürecindesorumluluk alma olasılıklarının daha yüksek olduğunun kabulüyle gelişmiştir.
Bu nedenle, 20. yüzyılın ortalarından sonlarına kadar, uzlaşmaya dayalı karar verme, işletme okullarında ve kurumsal yönetimde norm de rigueur (katı norm) idi.

Uzlaşmanın Dezavantajı 
Uzlaşma yönetimi herkesin pozitif duygularına katkı sağlayabilse de, çoğu zaman olduğu gibi, yanlış uygulandığında hasar vermekte ve ters tepmektedir. Genellikle uzlaşma, karar verme bağlamında oybirliği anlamına gelecek veya oybirliğini tasvir edecek şekilde yanlış yorumlanmaktadır.
Uzlaşmanın oybirliği olarak yanlış yorumlanması geçerli soruları veya şüpheleri olabilecek diğer üyelere dayatılmakta; grubun oybirliğine ve güçlü bir karara varma arzusu yüzünden kişiler onay vermeye zorlanmaktadır. Grup üyeleri, oy birliği ile mutabakat sağlanmadıkça ve grubun her bir üyesi onay vermedikçe herhangi bir işlem yapmamaya karar verebilir.
Başka bir tuzak, karşı görüşlüler olduğunda ortaya çıkar; ancak bu kişiler oybirliğiyle bir anlaşmaya varılmasını garanti altına almak için göz ardı edilir. Dolayısıyla da azınlığın görüşü ne işitilir ne de tartışılır.
Gerçekte, günümüzdeki kuruluşlarının çoğu sempatikliği ödüllendirmektedir. Bu özellik iş birliği, uzlaşı inşası ve takım odaklılık terimleriyle kapsanabilir; ancak günün sonunda birçok kuruluş, düşünceleri ve eylemleri ana akımla çelişmeyen kişileri ödüllendirmektedir.
Ayrıca, uzlaşmak uğruna gruplar tüm üyeleri, temel veya orijinal düşüncedense herkes tarafından kabul edilebilir olana doğru yönlendirebilir. Bu durum, peşinden gidilmiş olunsaydı kendi değer ve faydalarına göre olabilecek fikirlerin seyrekleşmesine yol açmaktadır. Söz konusu fikirler çoğunluğa uymak ve karar verirken uzlaşı inşa etmek için yok sayılmakta ya da yumuşatılmaktadır.
Hewlett Packard, radikal endüstri değişikliklerinin uzlaşı kültürüyle birleştiğinde feci sonuçlara yol açabileceğine klasik bir örnektir. Bill Hewlett ve Dave Packard, "HP Yöntemi"nde özetlenen bir dizi iş ilkesi belirledi. Bu ilkeler, şirket içinde genellikle ideal durum olarak anılan bir uzlaşma yönetimi mirasının oluşturulmasına yardımcı oldu.
İlk yıllarda, Hewlett Packard'ın mühendislik zekâsı şirketin büyümesini ve gelişmesini sağladı.Ne yazık ki iyice yerleşmiş uzlaşı yönetimi kültürü, dijital ezber bozma çağında şirket için felakete yol açtı. Bu zamanlarda gerekli olan yönlendirici liderliğin eksikliği, Compaq, EDS ve Autonomy dahil olmak üzere bir dizi başarısız strateji ve satın almayla sonuçlandı. Bir zamanların en büyük teknoloji şirketi, sonunda tasfiye edildi.
Sonuç olarak, uzlaşmacı liderlik, sürecin sonuçtan daha önemli görüldüğü, herkesi dahil etmenin ve bağlamanın; değişim hedefinden ziyade katılım ve uzlaşma atmosferi yaratmanın daha önemli görüldüğü bir yönetim yaklaşımıdır.

YETKİ GÜDÜMLÜ LİDERLİĞİN TANIMI
Yetki Güdümlü Lider nasıl tanımlanır ve daha da önemlisi, her birimiz bu tür bir lidere nasıl dönüşebiliriz? Yetki Güdümlü Lider modelinin, bloglardan akademik hakemli dergi makalelerine kadar yer alan dönüşümsel, etkileşimsel, hizmetkâr, otantik veya diğer liderlik yaklaşımlarından farkı nedir?
Başarılı Yetki Güdümlü Liderlerin bir vizyonu vardır; bir çıktıya yönelirler ve ona ulaşılana kadar yılmazlar.
Geleceğe dair net bir vizyon. Yetki Güdümlü Liderler, mevcutta olan ile yetinmezler. Özünde, Yetki Güdümlü Lider, hayatta kalmanın daha iyi bir gelecek vizyonuyla başladığını anlar. Bir lider için gelecek vizyonu yeni bir ürün olabilir. Daha iyi bir iş süreci olabilir. Aynı zamanda bir sektör için tamamen yeni bir iş paradigması olabilir.
1999'da Amazon dört yaşındayken yaptığı bir sunumda Jeff Bezos'a Amazon'un vizyonu sorulur. “Müşterilerin satın alma kararları vermelerine yardımcı olan müşterilerdir. Topluluk dediğimiz şey de budur… işletmeler topluluk oluşturamaz. İşletmelerin yapabileceği tek şey topluluk oluşmasına yardımcı olmaktır”. Bezos'un
vizyonu, en büyük çevrimiçi kitapçı veya perakendeciyi yaratmak değildi. Tamamen topluluk üyelerinin kendileri, incelemeleri, sıralamaları, arama sonuçları ve birçok yönden ürün karması ve fiyatları, tarafından desteklenen bir topluluk pazarı yaratıyordu. Bezos hâlâ Amazon'un yaptığı her şeye bu vizyonu işlemektedir.
Süreç yerine sonuca odaklanın. Son durumun vizyonu oluşturulduktan sonra, Yetki Güdümlü Lider sonuca doğru ilerler. Süreç yüzünden tükenme böylelikle aktif olarak önlenmiş olur. Yetki güdümlü bir lidere göre, ekipten, organizasyondan ve bazen de toplumdan beklenen çıktılar; ekipteki herkesin eldeki strateji üzerinde anlaşmaya
varmasını sağlamaktan daha önceliklidir. Yetki Güdümlü Liderlerin vizyonu gerçeğe dönüştürmek için gerekli olan birçok ayrıntıyı sorgulayan ve tartışan
bireyler ile sorunu yoktur. Hatta böyle kişileri talep ederler. Ancak bu, vizyonun sorgulanmasından ya da engellenmesinden farklıdır.
Tam bir Yetki Güdümlü Lider olan Jack Welch, 1981'den 2001'e kadar General Electric'in CEO'suydu. Kısa sürede "Neutron Jack" (Nötron Jack) takma adını aldı. Bu takma ismi almasının sebebi ise, GE'nin pazar payı lideri olamadığı herhangi bir işten çekilmesi ve her inceleme döneminde en alt yüzde 10'da olan çalışanları işten
çıkarmak gibi uyguladığı çeşitli stratejilerdi.
Kısa bir süre içinde Welch, 100.000'den fazla çalışanı işten çıkardı ve milyarlarca geliri olan işlerden çekildi. Sonuç olarak, o zamanlar krizde olan şirketi küresel bir güce dönüştürdü ve şirketin piyasa değerini 300 milyar dolardan fazla artırırken, rekor gelir ve kâr elde etti.
Son duruma ulaşmak için amansız odaklanma ve kararlılık. Yetki Güdümlü Liderler "hayır" cevabını kabul etmezler. Mazeret kabul etmezler. Bireyleri sorumlu tutarlar. Son olarak, son duruma ulaşana kadar durmaksızın ilerlemeyi bırakmazlar. Bazı insanların, Yetki Güdümlü Liderleri ve onların amansız odak ve kararlılıklarını; narsist,
kötü ekip kurucusu ve saf kötü ruhlu liderler ile karıştırması alışılmadık bir durum değildir.
Ancak tiran ve diktatör olan iş dünyası liderleri, herkesin iyiliği için yönlendirici liderler değillerdir; kendi bencil çıkarları için bu işin içindedirler. Bu tür liderler, insanların savunucusu olduklarını iddia edebilirler; hatta bazıları bu şekilde başlayıp hızlıca kendilerini zenginleştirirler. Bunun en net örneklerinden biri Enron skandalıdır. Ken
Lay ve Jeff Skilling'in çok zor ve talepkâr oldukları bildirilmiştir; ancak emirlerinin kendilerinden başka kimseye yaramıyordu. Ve sonunda da yargılandılar.

Öte yandan Yetki Güdümlü Liderler, genel olarak çevrelerindekilere ve dünyaya değer katarlar. Bu, ister birlikte çalışılması kolay ister zorlayıcı olsun; insanların onların etrafında olmayı ve onlarla çalışmak istemelerini sağlamaktadır.
Üç ana temanın yanı sıra, Yetki Güdümlü Liderler, diğer liderlerden farklı olarak, başkaları vizyonlarındaki değeri görmediğinde şaşırır; o vizyona varma konusunda azimlidir: ne kendilerinde ne de başkalarında başarısızlığı kabul eder, kontrolün kendilerinde olduğunu düşünür; müşterileri/paydaşları birinci, çalışanları ise ikinci planda tutar ve kimsenin bencil olmasına izin vermezler.

ETKİLİ LİDERLİK STİLLERİ VE YETKİ GÜDÜMLÜ LİDER
Peki Yetkilendirme Odaklı Liderlik, Dr. Martin Luther King gibi birinin kullandığı hizmetkâr ve dönüşümcü liderlik yaklaşımına nasıl uyuyor? Jack Welch gibi yönlendirici bir lidere nasıl entegre edilebilir?
Microsoft'un kurucusu Bill Gates, kesinlikle Yetki güdümlü bir liderdi. Microsoft’un doğuşunda, toplumun teknolojiyi nasıl kullanabileceğini, özellikle de masaüstü bilgisayarı, dönüştürmeye ve böylelikle de dünyayı dönüştürmeye ve daha iyi bir hâle getirmeye odaklanmıştı. Bu sadece Bill Gates'in vizyonu değil; aynı zamanda
göreviydi. Ve bu ilk günlerde Gates, bu vizyonu ileriye taşımakta kararlıydı. Zaman geçtikçe Microsoft'un onsuz çalışmasına izin verebilen Gates, bu Yetki Güdümlü Liderlik yaklaşımını hayır işlerine aktardı. 
Bill & Melinda Gates Vakfı, 45 milyar doları aşan bağışıyla dünyanın açık ara en büyük hayırsever kuruluşudur. Odak noktası, "insanların sağlığını ve refahını iyileştirmek, bireylerin kendilerini açlıktan ve aşırı yoksulluktan kurtarmasına yardımcı olmaktır". Teknolojik imkânlarla birleştirilen eğitimin bu hedefte önemli bir rol oynadığına
inanıyorlar. Günümüzde vakıf her yıl, sağlık sorunlarına dünyadaki çoğu ülkeden daha fazla para harcamaktadır.
Ancak bazı akademisyenler vakfın harcama önceliklerini sorgulamıştır. 2008’de Oxfordlu araştırmacılar vakfın, yoksulların kronik sağlık sorunları yerine çok gelişmiş ülkeleri etkileyen bulaşıcı hastalıklara yapılan harcamalara öncelik verip vermediğini sorgulayan bir makale yayınladılar.
Eleştirmenler konuşurken, Gates, Microsoft'ta yaptığı gibi, negatif yorumlar yüzünden dikkati dağılmadan kuruluşa yönelik vizyonunu ileriye taşımaya devam ediyor. Eleştirmenlerin söylediklerine takılıp kalmadan yapılması gerekenlere odaklanmak ise Bill Gates'i Yetki Güdümlü bir Lider yapıyor.
Peki, Gates aynı zamanda bir hizmetkar lider mi? Yoksa Gates yönlendirici yoksa otoriter bir lider mi? Peki ya dönüştürücü bir lider? Yoksa, Microsoft günlerinde CEO düzeyinde bile kod satırlarını inceleme alışkanlığı onu daha çok işlemci bir lider mi yapar?
Bu durum akla, kabul edilen birçok liderlik stilinde Yetki Güdümlü Lider olup olamayacağınız sorusunu getirir. Yetki Güdümlü Liderlik, çoğu liderlik stilini etkinleştirip geliştirir ve liderin vizyona odaklanmasını sağladığından otokrasiden kaçınmamıza yardımcı olur. Eleştirmenlerin söylediklerine takılıp kalmadan yapılması gerekenlere odaklanmak ise Bill Gates'i Yetki Güdümlü bir Lider yapıyor.

Hizmetkâr liderlik. Robert Greenleaf tarafından popülerleştirilen hizmetkar liderlik, lidere sadece yöneten biri olarak değil; hizmet eden biri olarak bakmak için Greenleaf’in Hıristiyan dünya görüşünden doğmuştur. Liderlerin rolünü, sadece kendilerini geliştirmektense başkalarını gözetmek olarak görür. Başkalarını gözetmek, hizmetkar liderlerin yalnızca kendileri için çalışan insanların ihtiyaçlarına odaklandıklarına dair yaygın bir yanılgı yaratmıştır. Hizmetkâr liderler, takipçilerinin ihtiyaçlarını ve isteklerini dikkatli bir şekilde göz önünde bulundursalar da bu değerlendirme; organizasyonun bir bütün olarak toplum için daha büyük bir faydaya hizmet etmesi
bağlamındadır.
Diyelim ki birisi kendini hizmetkar bir lider olarak görüyor ve ayrıcalıkları olmayan insanları doyurmaya yardımcı olacak yeni ve geliştirilmiş bir araç geliştirme fırsatı görüyor. Ancak organizasyonu bu yöne götürmek, en azından kısa vadede, organizasyondaki insanlar için işleri daha zor hâle getirecek. Hizmetkâr liderlik hakkında yalnızca yüzeysel bir anlayışa sahip olan biri, hizmetkâr liderin bu yönü terk edeceğini varsayabilir çünkü o önce kuruluştaki insanlarla ilgilenir.
Bununla birlikte, gerçek bir hizmetkâr lider, uzun vadede yapılacak en iyi şeyin ne olduğunu bildiği için, çalışanlardan gelen şikayetlere rağmen, daha büyük bir iyiye doğru gitmek için zor bir seçim yapar. Yetki güdümlü olmak budur.
Otantik/doğal liderlik. Bu nispeten yeni ortaya çıkan, dürüst ilişkiler etrafında odaklanmak ve etik bir temelden yola çıkmak anlamına gelen bir kavramdır. Belirli tanımlar değişiklik gösterebilse de, en yaygın kavramsallaştırmalar dört temel yapı etrafında toplanır:
• Öz farkındalık;
• İlişkisel şeffaflık;
• Dengeli işleme;
• İçselleştirilmiş ahlaki bakış açısı.
Bu konseptler, Yetki Güdümlü Liderlerin işine yarar çünkü bir lider popüler olandan çok doğru olanı yapmaya  odaklandığında; özgün olmamak için bir neden kalmaz. Sırf görevinizi yerine getirmek için karşıt görüşte olanları zorla katmaya çalışmakla boşa zaman harcamaya gerek yoktur. Yetki/Emir (?) doğal ise, o zaman lider de
olacaktır.
Otoriter liderlik. Bu tarz, modern söylemde popülaritesini yitirse de birkaç sebepten ötürü hâlâ önemli bir konudur. Pek çok kültürlü lider, bu tarzın modası geçmiş ve eskimiş olduğunu söylese de azımsanmayacak kadarı işler zorlaştığında ona geri dönecektir. Daha otoriter bir stile sahip olmanın sadece kabul edilmekle kalmayıp
aynı zamanda gerekli olduğu bazı endüstriler ve kültürler de vardır.
Bazıları Yetki Güdümlü Liderlik terimini duyduğunda bunun, empatiden yoksun ve tamamen bencil olan liderler için oluşturulmuş otoriter tarzın başka bir versiyonu olduğunu varsayacaklardır. Gerçek anlamda otoriter liderlerin birçoğu net bir vizyondan yoksundur; korku ya da kişisel çıkar nedeniyle bu tarzı seçmezler. Yetki
Güdümlü Liderlerin vizyonu, şirketin nereye gitmesini istedikleri konusunda her zaman nettir ve hedeflerinin ne olduğu konusunda açık ve dürüstlerdir (otantik).
Tipik olarak otoriter liderlerle ilişkilendirilen bir başka tanımlayıcı özellik; astlardan ve ekip üyelerinden aldıkları katkının eksikliğidir. İzin verdikleri azıcık katkı da zaten onları onaylayanlardan gelir; aktif olarak karşıt fikirleri talep etmez ve dediklerini tekrar edenleri dinlemekten keyif alırlar. 
Yetki Güdümlü Liderler farklı görüşleri arar ve onları dinlerler. Ancak bir kez karar verdiklerinde, karşı çıkanların gidecekleri yönden şüphe ettirmelerine izin vermez ve kurumun dikkatini tamamen hedeflerine odaklarlar. Amaç, internet üzerinden film yayını yapmak gibi çılgınca bir fikir olsa bile. Yetki Güdümlülük, sadece başka bir liderlik tarzı veya teorisi değildir. Başarılı liderlerin hangi gündemleri takip edeceklerine ve ardından gündemi nasıl gerçeğe dönüştüreceklerine nasıl karar vereceklerini anlamanın yeni bir yoludur; liderlerin kuruluşlarını nasıl ve neden yeni zirvelere ulaşmaya zorladığını anlamakla ilgilidir. Yetki Güdümlü Liderler, gerekli vizyona doğru ilerledikleri sürece, hemen hemen her türlü liderlik tarzını kullanabilirler.

YETKİYE DAYALI KÜLTÜR YARATMAK
Peter Drucker’a ait “Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer" diye bir söz vardır. Liderler olağanüstü bir vizyon ortaya koyabilir; hatta buyurabilir; ancak tek başına vizyon, kaplumbağanın daha hızlı koşmasını sağlamaz. Liderler, vizyonu destekleyen kültürün tüm yönlerini tam olarak anlamalıdır; böylece kültürün, vizyonu destekleyen unsurlarını belirleyebilir, kültürün vizyonu baltalayabilecek unsurlarını da saptayabilirler. Yetki Güdümlü Liderler, inovasyon, sonuç-süreç, engeller ve azim gibi şeylerle ilgili olarak kurumlarındaki kültüre bakmalıdır. 
HP, hızlı karar verme ve finansal performansa dayanan bir kültürün aksine; mühendislik, süreç ve uzlaşmaya dayanan bir kültüre sahipti. HP, hızlı inovasyon ve karar alma ve finansal performansın kilit önem taşıdığı yazılım ve teknoloji hizmetleri işine girdiğinde sonuç; azalan pazar payı, başarısız satın almalar ve zayıf mali performans oldu. Kültür stratejiyi yedi. 

Düşler Tarlası Yanılgısı 
Peki bu Yetki güdümlü bir lider için neden önemli? Yetki Güdümlü Liderler, Düşler Tarlası yanılgısından kaçınmak istediklerini bilirler. Bu, “değerli bir şey yaratırsanız insanlar doğal olarak ona doğru çekilir” gibi yanlış bir inançtır.
Yetki Güdümlü Liderler, bir fikri öylece ortaya atıp insanların onu benimsemesini bekleyemeyeceğinizi bilirler.Hiçbir lider piyasayı tek başına alt üst edemez. İnsanların sizi takip etmesi için inandırıcı bir vizyon ve ortam yaratmanız gerekir.
Ayrıca, Yetki Güdümlü Liderlerin süreçleri en ufak ayrıntısına kadar kontrol etmediği göz önüne alındığında; herkesin misyonu kabul ettiği ve diğerlerini de aynısını yapmaya motive ettiği bir kültür yaratmak zorundadırlar. Kurum tüm üyeleri, yalnızca iki seçeneklerinin olduğunun anlamalıdır: tekneye binip kürek çekmek veya dışarı
çıkıp başka bir kıyıya yüzmek. Peki, böyle bir kültürü nasıl yaratırsınız? Gayret etmeleri için herkesi nasıl yönlendirirsiniz?
Yetki Güdümlü Liderler, o kuruluştaki bazı kişilerin değişiklikten hoşlanmayacağını ve ayrılmaları gerekebileceğini anlar ve kabul ederler.

Tabii ki bu, "Ekibe ne düşündüklerini sorun", "Herkesi dahil edin" vb. gibi genellikle teşvik edilen uzlaşmaya dayalı yaklaşımlardan çok farklıdır. Yetki Güdümlü Liderler zamana karşı çalıştıklarını bilirler. Ayrıca, hiçbir kültür bir gecede değişmese de kültürü değiştirecekseniz davranışlarınızı değiştirmelisiniz. Davranışı değiştirmek istiyorsanız da; süreçler, ölçütler ve hesap verebilirlik dahil olmak üzere yönetim sistemlerini değiştirerek başlamalısınız.
Yetki Güdümlü Liderlerin yaptığı en önemli şeylerden biri, grup düşüncesine karşı çıkan ve bunu önleyen bir kültür geliştirmektir. Bazıları bunu grup bütünlüğüyle karıştırır ama aslında birbirlerinden çok farklılardır. Aradaki fark, grup düşüncesinde grup bütünlüğünü korumanın iyi kararlar vermekten daha önemli hâle gelmesidir. Terimin aslen George Orwell'in 1984 adlı romanından gelmesi, kaçınılması gereken bir şey olduğunun oldukça iyi bir göstergesidir. Yetki Güdümlü Liderler, o kuruluştaki bazı kişilerin değişiklikten hoşlanmayacağını ve ayrılmaları gerekebileceğini anlar ve kabul ederler.

Öyleyse, Yetki Güdümlü Liderler ne tür bir kültür yaratmalıdır? Ne tür bir kültür yaratmak istediklerine bağlı. Facebook'taki kültür, Netflix ya da Amazon'daki kültürden çok farklıdır. Apple'daki kültürün Airbnb'deki kültüre hiç benzemediğini söylemek de hiç yanlış olmaz. 
Eğer tüm Yetki Güdümlü Liderlerin bildiği bir şey varsa o da: Kültürü ya siz yönetirsiniz ya da kültür sizi yönetir. Tüm bu kültürler, örgütün gerçekleştirmek istediği stratejiyle ve liderin gerçekleşmesini talep ettiği vizyonla uyumlu olmalıdır. Bu, saf inovasyon kültürü olabileceği gibi; hızlı adapte olma kültürü veya rekabet kültürü de
olabilir.
Airbnb CEO’su, Brain Chesky
Çevrimiçi ev paylaşım platformu Airbnb’nin genel merkezindeki başkan odasında sehpa üzerinde bir 19. yüzyıl yelkenli yat maketi durmaktadır. Maket, başkan odasının anahtarı ve Chesky operasyonunun bel kemiği olabilir; çünkü yelkenli gemi Chesky'nin liderlik tarzı için bir metafor olarak işlev görmektedir.
Chesky, Fortune dergisine, "Düşünürseniz, Airbnb dev bir gemi gibidir" dedi. "Ve CEO olarak bu geminin kaptanıbenim. Ama aslında iki görevim var: İlk görevim: su seviyesinin altındaki, gemiyi batırabilecek, her şey hakkında endişelenmek. Bunun dışında, son derece tutkulu olduğum iki veya üç alana, su seviyesinin altında olmayan
ancak benzersiz bir değer katabileceğim için odaklandığım, odaklanmam gerekiyor; bunlar hakkında gerçekten çok tutkuluyum. Eğer iyi giderlerse şirketi gerçekten dönüştürebilirler.”
Chesky için su seviyesinin üzerindeki bu üç odak alanı, bir internet operasyonunun teknik yönlerinin dışında çok önemli bileşenler olan ürün, marka ve kültürdür. Chesky, Yetki Güdümlü Liderlik tarzını bu üç alanda göstermektedir.
Chesky, geminin kaptanı olarak rolünün varış noktasını ve rotayı belirlemek ve gemiyi o varış noktasına doğru ilerletmek olduğunu biliyor. Kaptanlar oybirliğine göre gemiyle yelken açmazlar. Kaptan olarak Chesky, bir organizasyonu bir vizyona ulaştırmanın yönlendirici bir yönetim gerektirdiğini anlıyor.

YETKİ GÜDÜMLÜ LİDERLİK VE DİJİTAL EKONOMİ
Gücünü dijital teknoloji ve dijital ekonomiden alan bozulma her yerde. Her endüstriyi, her coğrafyayı ve her işletmeyi etkiliyor. Dell'de pazarlamadan sorumlu eski Başkan Yardımcısı Heather Simmons bir keresinde şöyle demişti: "Yok etmek için füze fırlatmayı planlamıyorsanız bir asteroidin dünyaya çarpacağını bilmenin hiçbir yararı yoktur. İnovasyonun veya büyük değişimin gerçekleşeceğine olan inancınız için çok mesai yapmanız gerekir.”
Bugünün liderleri için bu düşünce kritik bir öneme sahiptir çünkü iş dünyasındaki bozulma devam edecek. Uber, henüz on yaşından küçük olmasına rağmen, muhtemelen ortaya çıkışından itibaren beş yıldan kısa bir süre içerisinde taksi kiralama işini alt üst etmiştir. Airbnb şu anda dünyanın en büyük konaklama şirketi olmasına rağmen tek bir oteli bile yok.
Instacart 795 günde 1 milyar dolar değerini gördü. Facebook'un 1 milyar dolar değerini bulması sadece 396 gün sürerken şimdi ise 513 milyar dolar değerinde.
Bugün bir startup, yalnızca birkaç yıl öncesine kadar sadece ABD’nin en büyük işletmelerinin erişebildiği birinci sınıf teknoloji sağlayıcılara erişebilmektedir. Bulut tabanlı bilgi işlem ve bir hizmet olarak yazılım; artık girişimcilerin ve köklü işletmelerin teknolojiyi önden verilen büyük donanım veya lisanslama ücretleri olmadan
tüketim temelinde kullanmalarına olanak sağlıyor. Bu durum, liderleri doğru vizyona sahipse, bir startup'ın dünyanın herhangi bir yerindeki köklü herhangi bir şirkete karşı rekabet etmesine izin vermektedir. Teknoloji vealtyapı artık değişimin önünde bir engel değil; değişimi hızlandıran bir unsurdur.

Yetki Güdümlü Lider: Elon Musk
“Yetki Güdümlü Lider” olarak sınıflandırılabilecek olmasına rağmen Tesla'nın kurucu ortağı ve CEO'su Elon Musk da olumsuz basından nasibini aldı. Musk, birçok dinleyiciye; arkadaşlarının, ailesinin ve iş ortaklarının onu hem Tesla hem de SpaceX'ten vazgeçirmeye çalıştığını söyledi. USA Today'e, bir startup için SpaceX ve Tesla'yı başlatmanın muhtemelen "yapılabilecek en aptalca şey" olduklarını söyledi.
Ancak Musk, otomobil endüstrisinde bir devrim başlatarak onu karşı olanların haksız olduğunu kanıtladı. Elektrikli otomobil satışları yılda yüzde 50'den fazla büyümekte ve 2017'de 3 milyon adet iken 2030'da 125 milyon adedin üzerine çıkacak. Artık her otomobil üreticisi ona yetişmek için çabalıyor. Elon Musk'a gerçekten "yapılabilecek en aptalca şey" ise neden Tesla ve SpaceX'i başlattığı sorulduğunda, tipik yetki güdümlü bir lider tarzında, "şirketlerin dünyayı daha iyi hâle getirme kabiliyetlerine inandığını" söylemiştir.
Dünün ve hatta bugünün alt üst olması sadece bir başlangıç. Daha da büyük bir alt üst olma döngüsünün zirvesindeyiz. Sağlık, imalat, sigorta, finans ve ambalajlı tüketim mallarında değer ve tedarik zincirlerinde birçok şirketin düşündüğünden daha hızlı muazzam değişimler göreceğiz.
Köklü şirketlerin, dijital ezber bozma çağında sadece hayatta kalmaya çalışmalarındansa gelişmelerini sağlamak için gelecekteki şirket vizyonuna sahip dönüşümcü liderlere ihtiyaçları vardır. Dönüştücü liderler, yönlendirici liderlik aracılığıyla, köklü şirketlerin alt üst olan değil, ezber bozan hâline gelmelerine olanak sağlayacaktır.

YAZAR HAKKINDA
Scott Stawski, DXC Technology'de Uygulamalar ve İş Süreçleri Hizmetlerinden sorumlu Global Gelir Direktörüdür. Amerika'daki CEO'lar, CFO'lar ve CIO'lar için güvenilir bir danışman olan Scott, dijital, analiz ve veri yönetimi, teknoloji stratejisi, dış kaynak kullanımı ve buluta yeni nesil uygulama dönüşümü konularında tanınmış bir uzmandır. Jimmy Brown, Ph.D., iş performansının iyileştirilmesi için pratik stratejiler sunma konusunda 20 yılı aşkın deneyime sahip kıdemli bir danışmanlık yöneticisidir. Son zamanlarda liderlik gelişimi, stratejik planlama ve değişim yönetimine odaklanmaktadır.